В своей книге «Стратегическое мышление: четыре части головоломки» Билл Бирнбаум предлагает следующую методологию определения и внедрения КФУ в компании или подразделении
Шаг 1. Чтобы определить КФУ компании, проведите «стратегическую встречу» с менеджерами компании, которых руководство выбрало для участия в команде планирования.
Шаг 2: В начале занятия участникам предлагается обдумать и заполнить следующее утверждение. «Чтобы наша организация была успешной, мы должны быть очень хороши в… . На этом этапе каждый думает самостоятельно. На флипчарте можно написать заявление компании о поставках.
Шаг 3. Протестующие выражают свой ответ и поддерживают свои взгляды. Ответы записываются на флипчарте.
Шаг 4. Самая важная часть процесса идентификации CSF — выявление двух или трех ЦА. Как пишет Билл Бирнбаум, очень часто компании выбирают 6-8 КФУ. Вполне понятно стремление менеджеров охватить все критически важные сферы деятельности компании. Однако суть КПО не в этом, а в умении сосредоточиться на главном. Бирнбаум пишет, что. «Сосредоточенность — это то, что вам нужно для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном количестве наиболее важных областей вашего бизнеса — двух или трех (не более трех) ЦФ. В каждом бизнесе есть две или три области, которые определяют успех. Если ваша компания преуспевает в этих областях и остается умеренной во всех остальных, она все равно добьется успеха. Да, вы правильно прочитали, она будет средней во всем остальном».
Шаг 5: На основе CSP составляется SWOT-анализ, определяющий сильные и слабые стороны, угрозы и возможности с учетом CSP. SWOT-анализ является основой для более детального стратегического планирования. Другими словами, КСП становится компасом в процессе стратегического планирования бизнеса, определяя векторы изменений и распределение капитала.
Пример разработки базовых факторов успеха.
Этот пример был опубликован на сайте MindTools. Компания, занимающаяся продажей свежих продуктов с фермы, разработала отчет о поставках. Оно выглядит следующим образом. ‘Миссия компании — это ее предназначение.
Основываясь на миссии, руководство компании разработало список стратегических целей. Они заключаются в следующем.
В настоящее время перед менеджерами магазинов стоит задача доставки KFU. Список кандидатов составляется на основе стратегических целей. Набор:
| Возможные CFU | |
| Завоевать 25 % местного рынка. | Повысить конкурентоспособность магазина по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей. |
| Добиться ежедневной доставки свежих продуктов в 75% ассортимента. | Поддерживать отношения с местными поставщиками. |
| 98 % удовлетворенности клиентов. | Отношения с сотрудниками: удерживать ценный персонал и обучать покупателей навыкам общения. |
| Расширение ассортимента новых клиентов. | Поиск новых местных поставщиков. |
| Достаточное количество полок для размещения всех продуктов, запрашиваемых клиентами. | Найти финансирование для расширения торговых площадей. Успешно создавать конструкции в условиях потенциального вмешательства в бизнес. |
Теперь администрация должна выбрать 2-3 КФУ из этого каталога.
KFC — это простой и эффективный инструмент стратегического планирования, который позволяет сосредоточить ваши усилия и финансы на главном. Используйте его, чтобы сделать свой бизнес успешным!
Команды как ключевой фактор успеха бизнеса
Многие менеджеры не любят слово «группа». Одни говорят, что оно очень американское, другие — что корпоративная и командная теории несовместимы. В арсенале этих руководителей есть огромный потенциал — создание команд. Но они об этом не знают!
Команды — это смесь людей и идей! Это менеджеры, коллеги и сотрудники — мы работаем плечом к плечу каждый день, решая множество задач и выполняя огромное количество действий для достижения целей компании. Однако одних целей недостаточно, чтобы сделать команду командой, необходимы еще и общие ценности. Когда сотрудники понимают цель компании и ее ценности, их работа становится простой и понятной. Если все понимают, зачем они здесь, и все понимают, зачем существует компания, они сделают все необходимое для достижения этих целей. Они будут делать это без напоминаний и подробных бизнес-процессов.
Зачем создавать команду в своей компании?
Достичь дохода можно и без создания команды. Для этого достаточно установить операционные процедуры, стандарты и другие правила, а также иметь руководителя с мотивом «наказания»: «Сделай это или будешь оштрафован».
И еще несколько тестовых вопросов:.
Любая компания нуждается в преданности и креативности своих сотрудников. Без них вы можете зарабатывать деньги, но не сможете сделать свою компанию успешной.
Я поделюсь собственным опытом, полученным во время работы менеджером по сервису в Renault «Мосрент Сервис» (2006-2008 гг.). В моей первой компании была неразбериха, низкие показатели, коллектив с уникальной корпоративной культурой, и я оказался «чужим среди других и внутри себя». Я понял, что для эффективной работы мне нужны единомышленники, и нанял несколько человек, которые разделяли мои ценности и составили основу моей будущей команды. Стоит отметить, что у меня была поддержка сверху в лице Д. Раюшкина, руководителя торгового центра.
Далее мне предстояло сделать выбор. В середине своего рабочего дня (это с 07:00 до 22:00 в неделю) я поняла, что менеджерам приходится заниматься «наблюдениями» и беседами со своими сотрудниками. Я старалась найти для них время, задавая вопросы о работе и личной жизни, интересах и личных целях. Я изучал людей и искал тех, кто хотел рассказать о себе. Я выбирал людей, которые разделяли ценности, установленные мной как руководителем высшего звена в деятельности компании. В основном это касалось качества и объема услуг. Если сотрудник не разделял мои ценности, мы взаимно признавали их и старались попрощаться.
В каждой компании есть своя культура, которая либо подходит, либо не подходит определенным людям. Нет ни одной компании, которая бы подходила всем! Я призываю людей решить, что действительно важно для них самих и для профессии. Нужно просто быть профессионалом и идти на компромисс с ценностями компании ради хорошей зарплаты, но при этом действительно разделять их и следовать своим личным целям. Вы должны объяснить всем, чего вы от них ждете. Для этого важно постоянно разговаривать со своими сотрудниками.
У меня был стажер, который работал менеджером по сервису и никогда не был в ремонтной зоне и не разговаривал с инженерами. Представьте, сколько информации не хватало ему и его подчиненным, сколько нерешенных вопросов оставалось и как это влияло на эффективность бизнеса. Каждому руководителю важно понимать сотрудников компании, ваших коллег, ваши идеи, как они реагируют, что могут предложить или просто посоветовать. Следите за их реакцией и всегда ищите сторонников. Индивидуальное общение необходимо, но его недостаточно.
Встречи и проектные сессии завершают работу команды. Например, в «Мосрентсервисе» каждое утро (включая субботу и воскресенье) мы начинали с общего собрания. Первые шесть месяцев я проводил собрания каждый день, затем назначал лабораторные практикумы, но при необходимости выступал сам.
Что такое утреннее собрание и почему оно необходимо?
Утренние собрания — это командная работа (сотрудники, работающие в сегодняшнюю смену). На совещании присутствуют все! Оно является началом рабочего дня и адаптирует всех к единой системе согласованных целей, ценностей и обязательств. Это планирование дня, разбор «косяков», произошедших вчера или в прошлую смену, и, конечно, празднование дней рождения и других счастливых ситуаций, иногда (жизнь есть жизнь) и участие в печальных событиях. В это время команда готова обмениваться новыми идеями, высказывать друг другу недовольство прямо в глаза и предлагать немедленные решения. Дизайн-сессии занимают 15 минут каждое утро (около 30 минут на подготовку). Это 15-минутные мобилизующие активизации для вас и вашей команды, которые вы должны решить в этот день!
Дизайнеры не решают все проблемы. Это один из инструментов коммуникации внутри группы, направленный на повышение эффективности.
Еще один инструмент, который я применял во многих делегациях в качестве бизнес-консультанта, — это ежедневные мини-тренинги, проводимые менеджером или старшим главным консультантом. После совещания по планированию сотрудники коммуникационной группы собираются вместе, и руководитель службы выступает в роли играющего тренера, проводя мини-тренинги, направленные на применение полученных навыков на практике.
Выбирается одна тема, один сотрудник играет роль клиента, а другой — роль мастера (или менеджера) для начала. Затем отчитываются и дают обратную связь.
Каждый месяц проводится собрание со всей командой, на котором подводятся итоги за месяц, который является кварталом года. Вопросы были самые разнообразные: качество обслуживания, качество работы с клиентами, качество продаж, результаты по запчастям, выполнение проектов, финансовые показатели, результаты внутреннего и внешнего обучения и многое другое. На встречах всегда подчеркивался вклад команды и всех сотрудников в достижение общей цели.
Как это реализовано на практике?
Мы создали культуру автономии, которая позволяет сотрудникам всех уровней принимать необходимые решения. Например, если клиенту требовался кран, решение о том, платный он или бесплатный, принимал непосредственно сервисный консультант, беседуя с клиентом. Это культура управления по целям, в которой менеджерам не нужно тратить время на постановку задач. В такой обстановке сотрудники становятся командой. Однако помните, что создание групп и формирование корпоративной культуры — это длительный процесс, который нельзя прерывать.
Так что же делать, если вам нужны быстрые результаты?
Создание команды и формирование культуры напрямую зависит от лидерских качеств руководителя. Чтобы быть лидером, нужно ориентироваться на результат, которого можно достичь только благодаря командному сотрудничеству. Важно не то, кто берет на себя ответственность за результат, а то, как вы достигаете поставленных целей.
В частности, в 2011 году мы организовали управленческую симуляцию для руководства агентства по данному виду работы. Совместно с Алексеем Дробышевым мы организовали пилотную программу для сети автоцентров «Востокавто» (группа компаний «МЕГА-АВТО»). В бизнес-симуляции приняли участие менеджеры дилерских центров Hyundai в Санкт-Петербурге и Москве.
Основные цели бизнес-симуляции:.
В течение трех дней участники тренинга участвовали в совещаниях по решению предложенного бизнес-кейса, пошаговому рассмотрению информационных элементов, разработке решения текущей проблемы и согласованию разработанного решения.
Вы можете пойти дальше! Команда — это не только руководители, коллеги и сотрудники, с которыми вы ежедневно контактируете на работе, но и все, кто является частью компании и взаимодействует с ней (включая поставщиков и партнеров, предоставляющих услуги). Люди, для которых существует компания, — ваши клиенты.